在企業的管理實踐中，績效管理是個“燙手山芋”---所以有句話叫做“不用績效的公司會死？亂用的公司死得更快！”

所以企業沒有績效管理，萬萬不行；有了績效管理，麻煩不斷；考也不對，評也不是；往往陷入老板不認可，管理者不買賬，HR不耐煩，員工不滿意的境地。

■ 老板：公司都快負盈利了，為啥個個都是優秀？

■ 管理者：又到月底，煩死了，一堆表格，一堆數據，還得面談！

■ HR：嘴皮子都快磨破了，催了多少遍，就是交不上來！

■ 員工：反正也就一個A，這次又該輪到誰做C了？

一幅幅不同的眾生相，生動的展示了在組織內部績效管理面臨的尷尬境地！

作為一個世界級的管理難題，績效管理也是一把雙刃劍，---用的好，可以推動企業經營業績的提升；用不好可能會傷筋動骨，自廢武功！

尤其是隨著烏卡時代的到來，一切變得不確定：外部世界復雜多變，新生事物看不懂，未來看不清。這個軍事術語（VUCA，早在1995年美國軍事戰爭學院就將未來世界稱為VUCA：動蕩無常、復雜模糊）逐漸被商界和管理界用來描述當前的商業環境和時代特征。新技術如大數據、云計算、物聯網、人工智能；新業態如電子商務、移動支付、共享經濟、新零售，多種互聯網+的新商業模式，對未來而言都僅僅是冰山一角。變化是持續的，而且變化的速度之快，時代在淘汰我們的時候連個招呼都不會打一聲！

從績效管理的角度看待不確定性

■ 首先是企業未來發展的方向看不清，戰略目標不明確，企業的績效目標和指標就失去了可靠的來源，很難有效設定；

■ 其次，影響績效的因素是復雜多樣的，個人績效往往不完全取決于個人努力的結果，而更有賴于團隊協同共創價值的結果；

■ 再次，現在我們所面臨的管理對象，知識型員工越來越多，他們的工作方式更多的以知識型勞動、創新型勞動呈現，而知識型和創新型勞動的成果表現方式多種多樣，難以衡量。如何衡量創新和知識型績效成為一個新課題；

還有我們很多優秀企業都是運用“高壓力”、“高績效”、“高回報”，“三高文化”驅動員工不斷創造高績效！那么問題來了，在創新與人力資本驅動的時代，這種“三高文化”是否會抑制創新？是否適應現在移動互聯的要求和共享經濟的要求？80后，90后，甚至95后，00后是否還會買“三高績效文化”的單？……

KPI和OKR的拉鋸戰

所以在不確定時代，績效管理究竟面臨什么困境？是什么如鯁在喉，成為績效管理突破的瓶頸？帶著這些問題，我們先來討論一下近來被大家熱議的“KPI和OKR的拉鋸戰”！

近年來，績效管理幾乎成為了組織管理的雷區，很多企業的管理者都在抱怨企業的績效管理越來越難做：KPI已經過時！該使用OKR取代KPI了……近些年，關于OKR和KPI的討論不絕于耳。與當年的索尼類似，越來越多的企業績效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出現讓企業抓住了一根救命稻草！問題是，OKR真的能夠取代KPI嗎？OKR與KPI之間真的是相煎何太急的關系嗎？為什么現在KPI受到質疑，OKR受到追捧？讓我們先來好好的認識一下，這兩個一脈同源而又各有偏重的績效管理工具！

兩者都強調目標，看似同源，但是他們的管理思想和理論基礎有著本質上的區別：

什么是KPI

KPI（Key Performance Idicator）即關鍵績效指標，它是一種可量化的、事先被認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系。它的理論基礎是意大利經濟學家帕累托提出的二八原理，也就是抓關鍵績效。它實際上是對企業戰略成功關鍵要素的提煉和歸納，把他們轉化為可衡量或者可行為化的指標體系。KPI的本質是一種績效考核工具，是從結果上考核績效，不關注過程，一切用指標說話。

Part1 KPI有幾個顯著的特點

一、KPI對“實現路徑已知”、“最優實踐被驗證”、“結果和任務的邏輯關系清晰”的工作更適合進行衡量和驅動

這里需要注意的是這些成功要素是“事先確定和認可的”，也就是說這些成功要素是被驗證過的已知路徑，是當前實現戰略的最優實踐，任務和結果之間的邏輯關系非常明確，所以只要找到符合能力要求的人做簡單的任務執行，也就是過程類指標和能力類指標滿足，則結果類指標就可以達成。所以在這個理論基礎上，KPI更適合衡量和驅動那些“勞動密集型的工作”。因為我們知道怎么做是有用的，怎么做是有害的，那么給出相應的獎懲措施，鼓勵正確的行為，盡量減少錯誤的行為，這種胡蘿卜加大棒的管理方式就能有效提高績效。可是，假設我們回到知識型工作，就會發現KPI不僅不能很好的管理這部分工作，甚至還會產生副作用。給大家舉個例子：

特斯拉的創始人埃隆﹒馬克思，曾經創立過一家太空探索技術公司，這家公司以驚人的魄力進軍航空領域，成功研發出可部分重復使用的火箭，使更低成本的火箭發射成為可能。

試想一下，這類任務如果用KPI會怎么樣？這件事之前從來沒有人做過，大家都不知道怎么做才能夠成功，假如這個時候，在人的選拔上，我們將能力類指標卡死，卻不知道這樣的能力是否對這些工作真的有幫助和適合；給工程師們一組過程類的KPI讓他們嚴格遵守，不能有其他做法；績效考核結果直接關聯工程師的薪酬和職級晉升……這些工程師肯定不會去做其他潛在的有效嘗試，也會覺得每天沒有辦法發揮自己的智慧和才能，按現有做法生搬硬套的執行，做不出成績也會非常沮喪，慢慢的人才也就流失了，整個項目不得不遭遇滑鐵盧……這種“造火箭”式的知識型工作，在我們的身邊越來越多，我們進入越來越多的“無人區”，所有的新市場、新產品、新模式、新技術、新嘗試、新變革都充斥在我們的業務當中，再加上復雜多變的外部環境，讓完成路徑的難度指數不斷攀升……

所以在知識型工作的驅動上，KPI是失效的，除非這些知識型工作路徑已知，并且實踐成功，能夠通過流程分析梳理出SOP，并將現階段的最優實踐分解成過程類指標，將對人員的關鍵勝任要求形成能力指標，當這些指標都完成了，預期的結果類指標就能幫助我們達成較好的預期成果。

二、KIP的目的是以“關鍵績效”為牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使全員的行為聚焦在成功的關鍵要素和重點問題上。

KPI與經營計劃預算相配合，基于非對稱資源的配置原則，在關鍵戰略成功要素上集中強化配置資源，從而驅動戰略目標的實現。對于很多在行業中屬于老二、老三的追趕型企業而言，要趕超一流標桿，KPI有利于將企業資源和人才集中強化配置在關鍵領域，在競爭對手的薄弱環節上，集中優勢兵力，飽和進攻，撕開一個口子，殺出一條血路，實現重點突破。

三、聚焦戰略，能夠承接戰略意圖，并且通過可視化的指標體系監控戰略落地的情況。

KPI指標體系是一個企業的體檢表，從不同的維度對企業的運營表現進行監控，于是這些指標需要分解下去，找到它的“監護人”，來保證他們的健康。通過數據的采集來判斷我們的企業哪里比較好，哪里出現了問題，哪里需要進一步檢查，哪里需要調理，來恢復健康的狀態。但是能否恢復“健康”，源于企業“日常”的經營活動，它取決于“監護人”是否能夠緊盯目標，并對過程進行管理。

四、績效考核結果與獎金、晉升、人員淘汰墻掛鉤

績效考核結果一旦與物質激勵掛鉤，就意味著績效要跟績效分數結合，績效分數要與獎金等掛鉤，就會造成扣分就會扣獎金。員工的包袱會很重，礙于年終獎、加薪的目的，不愿意去設有挑戰的目標。同時也不愿意主動去承擔今年看不到成效，但是對明年有幫助的事情。

同時管理者在打分的時候也會有所顧忌，為了保障員工的獎金，就會出現各種不公正和偏頗，滋生很多文化的問題。

所以，推行KPI的企業，一般都有清晰的戰略目標，組織相對穩定，崗位職責相對清晰，業務運作流程化、標準化。因此，在工業文明時代，外部環境相穩定，未來可預期，企業的戰略目標可預先準確確定，KPI是一種非常有效的戰略管理工具，也是有力的戰略落地工具。

什么是OKR

OKR是“Objective and Key Results”的簡稱，也就是目標與關鍵結果。它源自于1954年彼得﹒德魯克在《管理的實踐》中提到的“目標管理和自我控制”，1971年英特爾的創始人安迪﹒格魯夫啟動的iMBO的方法，就是OKR的原型。到1999年約翰﹒杜爾把這套方法帶給了谷歌，形成了今天的OKR。大概在2013年年底，OKR傳到國內，逐漸的受到追捧，開始流行起來，國內的豌豆莢、知乎等公司開始使用OKR的管理模式。

Part2 OKR有哪些特點？

一、 OKR不是事后警察，而是通過有效的過程管理，在問題發生前將“病痛”解決掉，重在預防，而不是在得病之后再去治療。

OKR是基于未來，在目標實現過程中，時刻提醒團隊和個人當前的目標和任務是什么，完成到了哪種程度，應該做哪些調整，讓員工為目標而工作，而不是為指標而工作。OKR是對目標執行的有效監控和跟蹤，及時調整關鍵結果，而不是調整目標。

二、 OKR是以終為始的思路，關注的是關鍵結果。它是一種“產出導向”。

什么是“結果”？結果必須明確可衡量，否則我們如何判斷是達成了目標。結果一定“結果”，而不是為了實現目標而采取的行動，因為這些行動是否能夠有效的支撐目標沒有被驗證，有可能需要不斷的調整。只有目標真正得到產出了，有了成果，才算“結果”。所以OKR關注是否取得了成果，而不僅僅是事情做了沒有。一場發布會經過幾個月的籌備，付出了多少辛苦，這些都不是結果；結果應該關鍵且有價值，發布會吸引來多少觀眾、媒體也是明確可衡量的結果，但是觀眾都是目標客戶或者潛在合作伙伴嗎？媒體能把產品信息傳遞給合適的群體嗎？在KR的選擇上，要找到真正體現目標價值的關鍵結果。

同時，OKR強調，KR必須服從O。如果你的O是“要讓用戶喜歡我們的產品”，但你執行的KR手段違反了這一點，比如你把用戶原本在一個網頁上就能完成的事情分到幾個網頁上完成，增加了頁面瀏覽量，但是誰都看的出來，客戶更不喜歡我們的產品了，所以這個手段就違反了既定的目標。所以，既然KR是為O服務的，它就可以在過程中調整，最終能支撐O的實現。

三、OKR承認外部環境是復雜多變的，過去的成功經驗在當前不一定仍然有效，看似遙不可及的事情也不一定做不到。

因此，往往目標會嘗試用鼓舞人心的表達，對目標的設定是一個方向，一個區間，而不是具體的值，這就給人們保留了更多嘗試和創新的空間；同時關鍵結果百分百完成的標準極具挑戰性。一方面，OKR鼓勵敢于“亮劍”，或許可以取得更好的結果，而一旦做到，將是巨大的進步；另一方面，OKR不會限定達成目標所采取的具體策略和行動，給人以廣闊的創新空間。

四、 OKR和績效考核分離，把績效考核教給peer  review（員工評估，相當于中國的360度評價）來做。

而針對KR的執行情況，往往通過周計劃和周報等方式只做回顧，不做評估，以實現目標為核心。OKR的完成分數不重要，朝著目標的方向去努力，才是重要的。它的目標與KPI不同，OKR的目標是來自員工的野心，來自于對績效的一種挑戰。所以完成100%并不意味著優秀，完成70%才優秀。為什么？完成100%說明目標制定的沒有野心，不夠挑戰性。所以O的制定不追求精準，其結果主要是用于衡量員工是否稱職，及員工如何圍繞目標方向做改進。

五、OKR是公開透明的，激發員工自我驅動，促進協同，讓員工獲得相互認同。

OKR所有的內容和達成的結果都是公開的，一方面激發員工的自我承諾，讓員工產生無形的壓力，一旦OKR和進度公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢；同時促進協作，有利于跨部門的橫向一致性，每個部門的工作都需要其他部門的配合，公開透明能減少很多溝通成本和誤解，你可以隨時了解其他團隊的工作方向和進度，也能促進平行協同，最終實現組織的大目標。

一張表看懂KPI和OKR的差異點對比

KPI并不過時  OKR和KPI如何在企業中“枝葉相持”

其實任何的工具方法，都有它的利弊，都有它的適應性，兩者不存在相互替代的關系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。對處于產業相對成熟，競爭格局初步形成，商業模式穩定有效，企業戰略目標清晰明確，組織結構穩定，崗位職責分明的企業，對流程性、規律性、標準化的工作，或者處于趕超標桿企業的，企業內部需要適度競爭淘汰以激活人的企業，KPI仍然是更重要的考核工具與績效管理工具。

很多新興的產業，產業不成熟，商業模式屬于探索期，企業的戰略方向不明確，處于探索期，或者企業處于轉型期，戰略目標沒法明確確定，組織結構不穩定，業務工作的創新性強，企業內部需要大量平行協同與合作，比如存在項目制運作……這類需要更多的發揮員工的主動性和創造性的行業或者企業，OKR是更適合的績效管理方法和工具。

而KPI實質上也不會過時，因為很多產業逐步也會變得成熟，也會變得有規律，也會變的可預期。當行業變的成熟、可預期，目標變的明確清晰的時候，KPI又能起到很大的作用。有時這兩種方法也可以交替應用，相互轉化。當未來看不準，企業的戰略和業務屬于多選項的探索期時，可采用OKR，戰略和新業務一旦看準了，多選項變成單選項時，就可以用KPI，集中配置資源在確定的戰略目標上。

所以我認為，OKR和KPI是可以在企業中“枝葉相持”的，適合不同的企業，適合企業不同的發展階段，在同一個企業針對不同類型的員工，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。

同時，KPI是OKR的來源。KPI能反應一個組織、團隊和個人成功的關鍵指標，所以KPI必然會成為OKR的來源。但KPI不等于OKR，因為OKR更聚焦，只會選擇那些需要更多投入、更加優先的指標。OKR會使KPI完成的更好。因為KPI是OKR的基礎，而且OKR比KPI更富有挑戰性，所擔負的期望更高，這樣必然要求改善、創新和突破，再加上持續跟蹤，產生的結果會更好。

總之，無論是采用KPI，還是OKR，歸根結底是能夠適應組織發展的需要，能夠幫助組織建立高績效的企業文化。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，找到適合公司的績效評估方法，才是最重要的事！