企業過去的發展紅利逐漸消失時，越來越多企業開始尋找從“機會主義時代”跨越到“能力主義時代”的途徑，在大眾創業萬眾創新的時代，以股權激勵為代表的長期激勵工具正不斷嶄露頭角，成為企業向著“人力資源驅動”轉型的重要手段。

01、人才驅動需啟用股權激勵

市場競爭日益激烈，“人”是企業持續發展并獲得競爭優勢的最重要的因素之一，企業競爭實際上就是人才的競爭、人才管理的競爭。雷軍說小米之所以能取得現在的成功，除了背后的資源技術外，更重要的是背后的人才團隊，對任何一個高效率的公司而言，人是最重要的資產。

可事實是，人才的確是企業的資產，但具有較強的主觀意愿且流動性較大，企業花大量心血培養出來的技術骨干或能人，往往自己單干或者選擇創業去了，銷售骨干帶著客戶資源一起離開了，高管被同行挖走了，員工干活沒有動力、沒有激情……

人力資源為了吸引、挽留、激勵核心人員，可謂是使出了渾身解數，從薪酬改革、績效導入、晉升通道、職業培訓、福利多樣化等方面不斷努力，通過六大模塊的組合使用也取得了一定的成果，但是在八仙過海各顯神通的現代企業中，六大模塊是必備的保障因素，對核心人才的激勵效果略顯疲軟。

雖說短期激勵是最常見的激勵方式，但是和一個企業長遠的戰略發展目標聯系最緊密的、也是最容易體現老板經營思維的激勵工具卻是長期激勵，最能激勵核心人才與企業“共創、共擔、共享”的方式還是長期激勵。

因此越來越多企業為了激勵和留住核心人才推行股權激勵，股權激勵計劃能夠提高企業員工的參與感和滿足他們被授權的愿望，是人與組織之間的重要紐帶，人力資源部門作為人員管理的核心部門，掌握股權激勵工具已經成為了崗位職責中必備的一項，如果人力資源不會做股權激勵，那意味著TA的可替代性非常強，一個幫助別人“上崗”的崗位自身卻時刻面臨“下崗”的風險。

02、人力資源對股權激勵的作用

也許很多人會發現，許多企業在實施股權激勵時，會選擇讓財務部、法務部作為股權激勵的主要推動部門，因為這兩個部門往往能從合規、節稅的角度進行股權落地。

實際上從企業實施股權激勵的出發點和源頭看，股權激勵工具更重要的是體現“激勵”二字，合規和節稅可以說是保障因素，也就是必須要實現的，股權最終的效果應該是激勵，激勵體系的搭建是人力資源部門首當其沖的：

公司的所有業務都需要靠人來研發、實施、服務、運營、升級等，在企業的員工都是企業的資產，核心關鍵的人員是企業最重要的資產，如何最大化實現人力資本的變現能力，需要人力資源部門進行激勵手段的組合思考；這也是為什么我們鼓勵企業實施股權激勵時，應該讓人力資源部門作為主要推動部門的第一個原因；

其次，作為現代化的人力資源，已經不再是簡單的事務性處理，多數企業已經將人力資源部門擺在了戰略的高度，人力資源具備站在企業戰略以及人才結構選擇恰當激勵計劃的高度，公司人員如何劃分、選擇誰激勵、如何針對不同崗位的人員如何采取最適合的激勵方式，如何把握激勵的力度等等，都需要人力資源應立足公司戰略做出合理的判斷；

另外，值得注意的是，股權激勵本質上是一個承諾與信任計劃，成功與否基于員工對企業未來的發展是否有信心與老板是否能夠信守承諾，而如何打造信任文化也是人力資源部門必須思考的事情。知道人才重要，但是不知道如何融合人才內化人心也是無濟于事的，股權激勵需要理性看待人性、建立支持系統和打造信任文化。

人力資源的人才盤點工作，是確保激勵對象在組織中具有重要貢獻的依據；績效管理工作，是確保激勵對象能否獲得并兌現股權的標準之一；對人性的理解構建的企業文化，是保障股權激勵效果必不可少的…人力資源的工作對股權激勵起到了支撐作用。

03、人力資源從何切入實施股權激勵

在時間的趨勢下，人力資源的價值被不斷認可，這就需要人力資源不斷提升，迎難而上，不斷習得新型的管理工具，提升自我價值。基于眾多的股權咨詢案例實操和落地輔導，我們發現股權大潮之中，人力資源是大有可為的。而人力資源在股權激勵中面臨以及需要解決的問題有哪些，又應該如何切入呢？我們一一來講解并提供思考學習的路徑：

1）HR要理解股權的基本概念

股權激勵最先困住人力資源的是關于股權的諸多概念，如何區分股份和股票，股權激勵工具怎么選、股份代持是什么，股權的生死線指什么，持股平臺是什么，為什么要建立持股平臺，股權涉稅如何處理……

其實關于股權的許多內容都在《經濟法》、《公司法》、《合伙企業法》、《證券法》等幾部重要法律文獻中了，當然能有勇氣和動力統統學完的應該在少數，作為優秀的人力資源，要有“發現的眼睛拿來的手”，專家們總結整理好的核心內容，是最快速且有效的學習方式，有些概念是需要深刻理解的，有些是知道就可以，還有一些是可以借助其他專業人員的力量來實現的。

2）界定股權激勵的目標

好的工具可以解決問題，但是不能寄希望于一個工具就解決所有問題。對企業而言，股權激勵能從頂層設計的角度調整治理結構，對經營和業績產生影響，優化分配體系；對股東而言，股權激勵是將“員工”變成為“合伙人”的強有力的信號；對激勵對象而言，股權是企業對人才價值的認可給出的“金手銬”，是充分調動積極性和主觀能動性的有效方式。

股權激勵起到的作用是多維且可組合的，每個企業實施股權激勵的出發點不同，會影響后續一系列落地操作的差異，人力資源要協助企業理清現狀，明確股權激勵的初衷和目的，不可什么都想要，反而最后什么都得不到。

3）選擇最優的股權激勵工具

《公司法》賦予股東大小幾十種權利，專業的法律表述經常會讓人力資源感到為難，實際上從股權激勵應用性角度，只需要清楚股權的四大權利：分紅權、增值權、表決權和處置權，而通過這四種權利的組合，股權激勵工具可以分為虛擬股權工具、實股股權工具；擁有四項權利的為實股，擁有部分權利的為虛擬股。

市面上所講的股權激勵的幾十種工具，實際上都是實股激勵子分類與虛股激勵子分類的各種組合運用，我們的視頻課程已經將最具有實用性的八大股權激勵工具完整呈現給大家，幫助人力資源認識、理解、并學會各個工具的使用場景和、步驟和技巧。

4）對那些人實施股權激勵

人力資源應該清晰，股權激勵不是企業的福利體系，不是每個員工僅通過努力工作就可以獲得的，它是鎖定核心人員的金手銬，是給出容易回收難的；從規模上講，股權激勵大范圍可以激勵全員，中范圍激勵公司高管與核心人員，小范圍激勵公司高管；從方向上講，應聚焦核心層、關鍵稀缺人員、易產生內部人控制以及業績表現具有滯后性的崗位。

如何選擇并聚焦激勵對象，同時結合人才盤點、任職資格體系、晉升通道、績效考核等工具的支撐選擇最優的激勵對象，是企業人力資源必須掌握的技能。

5）用多大的額度進行股權激勵

股權激勵的總量如何確定，上市公司/國有企業有必須遵守的證監會/國資委明文規定，全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的總數累計不得超過公司股本總額的10%，個體不可超過1%；非上市公司應在不同階段守住公司股權的67%、51%、34%等幾條生命線，人力資源應該具備一定的股權頂層規劃意識，協助企業定出合理的激勵總量；

人力資源了解人性，在企業內部“不患寡而患不均”是員工的真實寫照，員工往往不怕自己拿的少，就怕別人拿的比自己多。在激勵總量明確后，分配到員工每個人身上時應充分考慮激勵對象的崗位層級、績效考核、歷史貢獻、未來價值等因素，科學設計保障過程的公平合理性，避免因激勵分配而帶來的負面情緒。

6）股權激勵的價格怎么定

股權是資產，用資產做激勵就涉及到定價的問題，股權激勵，并不是價格越低越好，也并不是免費就不好，選用的工具不同，涉及到的價格包含轉讓價格、行權價格、虛擬價格等，從價格高低的角度，有平價（如按賬面凈資產）、折價（按公司注冊資本、免費贈與）、溢價（投資者入股價、市盈率、市凈率等）；價格的選擇與激勵約束的強弱有直接的聯系，是股權激勵的難點，人力資源不僅需要從公司，還要從員工的角度，借助價格制定的工具做出思考與測算。

7）股權激勵的時間和條件

任何一項計劃都有時間和周期的規劃，股權激勵也是一樣，什么時間開始、什么時間截止、什么時間解鎖/行權、什么時間分紅、什么時間注冊等，都需要在方案設計階段清晰明確；

在激勵實施的關鍵時間節點應滿足相應的條件，一方面要考慮組織整體的業績表現，另一方面要考慮激勵個體的績效表現，進行差異化處理，充分體現激勵作用；這就需要將人力資源績效管理體系與股權激勵進行短長期的融合，股權激勵也倒逼績效管理的精細化。

8）股權激勵的股份與資金來源

股權激勵需解決股份來源問題，這是一個相對專業性強的話題，作為人力資源要明白常規公司的股份來源有存量轉讓、增量入股兩種方式，作為上市公司除大股東轉讓、定向增發，還可以從二級市場回購：

激勵中，還需要解決員工的資金來源問題，若設計出讓員工高不可攀的購股金額，反而對核心員工是一種打擊，這就需要人力資源對員工的現狀進行充分的調研，通過正式和非正式的場合了解員工的出資意愿和購買力，并根據實施股權激勵計劃的目的，進行各類出資方式的設計，保證激勵實施到位。

9）股權激勵退出機制

守住了股權激勵的入口，人力資源還要把好股權激勵的退出關口，員工進進出出是常態，做了股權激勵也不能百分百鎖住所有人；激勵對象會因各種各樣的原因離開公司，在股權退出層面原則上采用人走股留的處理方式，針對非正常形式退出（如違反法律規定、違反公司規定）、生老病死類退出（退休、重病、死亡等）、離職類退出（主動離開、被動離開）等，人力資源應盡可能根據人員會產生的變動，明確約定退出時的利益核算機制，保障激勵計劃閉環的完整性。

04、人力資源，我們大有可為

早在晚清時期，晉商便以“票號”的形式，實現了最早的股權激勵制度，這早就不是一件新鮮的事情，在現代企業中，組織已經逐漸淡化了“公司+員工”的概念，更推崇“平臺+合伙人”的模式，股權激勵是綁定核心人員與企業長期奮斗并共享收益的通用方式，不再是一個大企業才能使用的“奢侈品”，而是任何組織都要思考并實踐的“必備品”。