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二十年前,我在北大光華管理學院負責企業家與高層經理培訓項目,當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。
因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”,所以,在培訓課堂上,我選擇了一個題目,那就是講授中國優秀企業與西方一流企業的對比。
當時,有學生把我講課的內容整理出來,我把這些內容發表在《經濟觀察報》,引起了小小的轟動。
這個系列后來整理成《差距》一書出版,因為這一系列文章,我與中國一批優秀企業家如萬科王石,聯想柳傳志,TCL李東生,波司登高德康等相識,后來受他們的邀請,為這些公司提供戰略咨詢或培訓服務,由此也開始了我的咨詢生涯。
因為學社會學的原因,我對社會基層文化有本能的偏愛,于是后來做了一個轉型,不再為大企業做服務,而是把服務對象轉到了成長型企業,研究中小型民營企業的戰略與執行。
感謝這個偉大的時代,我們很快在全國做了不少公司,規模大的時候,也做到了上千人。但我在最紅火的時候,卻退出咨詢與培訓業。
一、我為什么從咨詢培訓業隱退十年
2012年之后,隨著房地產與互聯網的興盛,我發現我講的這一套戰略體系難以與現時吻合,因為我的知識體系是追隨德魯克,是一套以客戶為核心,以核心競爭力為主線的體系。
但在房地產火爆與互聯網講究“快”,講究“秒殺”,講究如何與資本結合“一夜暴富”的時代,出現了一大批“新貴”公司,這些公司的成功邏輯,顯然遠遠超越了德魯克的體系。
坦率地說,我開始感到迷惘,甚至覺得是不是自己錯了?于是,我停下了咨詢與培訓業務,開始做兩件事,那就是:第一,補課學習中國傳統文化,第二,學習、體驗與研究互聯網。
坦率地說,這十年于我個人而言,是有收獲的,我在知識體系上,終于補上了自己的兩個短板,一個是互聯網,另一個是中國傳統文化。
互聯網讓我明白了科學技術的強大,而中國傳統文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量。把這兩塊知識短板補上,再回頭來看民營企業的發展,我發現,環境變了,一個歷史性的課題擺在我們的面前。
二、主要矛盾:上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環境變了,講的是最近些年,一大批所謂的“暴富”大企業倒下了,一批所謂資本運營的“巨頭”衰落了,海水退下,我們看到了有多少企業沒有穿褲子。
而所謂歷史性的課題,講的是經濟高速增長的上半場,轉換到了經濟下行的下半場。
要知道,我們幾乎所有的企業,都是在高速增長中發展起來的,上半場習慣了百米與短跑沖刺,可下半場卻是一塊馬拉松,讓一大批習慣了百米短跑的企業老板,去參加42.195公里的馬拉松,結果會是什么?
這就是我提出的目前企業的主要矛盾:上半場經濟高速增長的短跑,與下半場經濟下行馬拉松之間的矛盾。時代呼喚著馬拉松企業家,可現實中,卻是大量的短跑企業家擁擠在賽道。
這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,我希望借助我過去幾十年我對中國企業咨詢與研究的心得,借助我對中國傳統文化,對互聯網的研究心得,能夠對這一歷史性課題,提出我的思路與解決方案建議。
三、沒有意識到下半場的不同,后果很嚴重
在我看來,今天中國企業最大的問題,是絕大多數企業沒有意識到下半場做企業的方法,與上半場做企業的方法,有著質的不同:
意識不到這種不同的后果是什么?是企業對于資源的分配、戰略方向的選擇、以及市場定位都出現偏差,從而無法適應市場的真實需求和變化,甚至可能面臨生存的危機。
為此我專門寫了一章:《企業的五種死法:活下去不是戰術,是戰略》,為什么萬科,華為這樣的優秀公司,都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰略?這至少說明他們對于企業生存環境的判斷,比我們很多企業要嚴峻得多。
這就是我寫這本書的目的,我想通過這本書向大家疾呼:上半場已然進入尾聲,進入下半場的轉折點正在來臨,戰略不是贏在起點,也不是贏在終點,而是贏在轉折點。這就是第一章《放棄幻想,準備戰斗》。的核心思想。
同時,我也想通過對經歷了大風大浪的一些世界級企業的研究,比如經歷了亞洲金融危機的三星(第三章《下半場戰略實操分析:生死決策大會如何挽救了三星》),經歷了中東石油危機,911危機的美國西南航空公司(第四章《員工第一,客戶第二,美國西南航如何持續盈利47年?》),來給中國企業一些啟示,那就是危機來臨之際,重要的是做戰略方向的調整(三星),重要的是打造核心競爭力(三星)。
如果在轉折點,既不做戰略方向調整,也不做核心競爭力的打造,那么,后果就可能嚴重,我在第二章講了五種死法,可能總有一種適合你。
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