中國的企業要說戰略，那就要首選任正非。每隔一段時間，業界就要流傳任正非的講話，可以不夸張地講：他的很多講話，激發了中國企業家和中小企業的老板對于戰略的思考。

所以，當任正非提出：“華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領‍‍活下來”，這個提法立即引起了大家的共鳴。

如果華為都把活下來當成公司最高綱領，那么，其他的企業如何活？

這篇文章是從華為內部論壇流出的，文章的標題叫《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。任正非在文內提到：在全球消費能力下降的情況下，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。

“戰略思想”不是一句口號，而是要轉化為實實在在的公司文化。任正非在這方面是個高手，他通過三句話，把“危墻思想”傳遞得明明白白，不僅讓華為的人明白，同時也讓所有做企業的人感受到了這一思想的強大，哪三句話？

第一句：要讓寒氣傳遞到每一個人，危墻是外在的，寒氣是每個人感受到的。這一句厲害吧？

第二句：放棄部分市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。危墻之下如何辦？戰略就是放棄，放棄的結果就是把啃骨頭的人員調去啃肥肉，一下就讓每個人知道如何做了。

第三句：把活下來作為最高綱領。從危墻之下撤出，不是戰術，而是戰略。一句話講清楚未來幾年整個公司的大方向，危機感十足！

我在美國哥倫比亞商學院跟隨一個教授，做過全球120家跨國公司的衰亡研究。

我發現，大部分公司的衰亡并非是因為虧損，而是因為業務分散被拖累。

所以，當時的教授告訴我一個至今仍然影響我的思想，那就是戰略的本質是放棄，而不是選擇，懂得放棄的人才真正懂得選擇。

任正非是戰略方面大師級別的企業家，他深得戰略的這一核心思想，他給未來三年華為的戰略選擇是三個放棄：

第一，放棄追求規模、追求銷售額，選擇以現金流和真實利潤為中心；

第二，放棄不產生利潤與價值的業務，選擇核心業務，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉；

第三，放棄看起來很美、但商業不能閉環的大投入項目，選擇真正有戰略價值的戰略窗口。比如很多人不理解，新能源汽車那么火，可任正非為什么反對進入新能源整車業務？就是因為整車是重資產，投資巨大�？稍趹鹇缘囊饬x上，這種重資產并沒有多大價值，真正的價值在于車的軟件與系統部分，可見任老在戰略思想上之老謀深算！

中國有145家世界500強公司，超過美國124家，超過日本56家，成為世界第一大公司群。但這些公司中，大多是大而不強，比如恒大曾是其中是第122名，海航曾是其中的170名。

為什么大而不強，就是因為這些公司沒有核心競爭力，什么叫核心競爭力？我把核心競爭力定義為為客戶創造獨特價值的團隊執行力。

創造獨特價值的核心要素有兩個，要么是科技領先，要么是高品牌與高質量。前者讓競爭對手難以模仿，后者讓競爭對手難以替代，而不是像恒大、海航這類公司，既沒有高峰科技，也沒有高質量，只是靠負債搞大規模，其實腹內空空。

任正非是中國少有的核心能力戰略方面的高手，深得這一戰略思想精髓（亞洲另一個核心能力的戰略大師是三星的李健熙）。在如此困難的情況下，他給華為定出了新核心能力的三大戰略選擇：

第一，聚焦科技創新的戰略窗口，在戰略關鍵機會點和生存危機點上，號召華為不惜代價投入，目的是讓華為難以被模仿！

第二，100-１＝０的高質量、高品牌發展思想。這里的100是企業的業務，而１就是質量，業務做得再好，質量出問題，等于零！這樣的戰略思想讓華為難以被替代。

第三，科技創新與高質量高品牌，背后是團隊卓越的執行力。任正非的戰略思想，永遠都是落在團隊執行力上，這是華為的戰略能夠出彩的重要原因。

所以，在最近的講話中，任正非再次強調團隊執行力的打造：

1、2023－2025年，作為三年活下來的特殊時期，提出兩個不動。保證所有員工基本工資不動；保證海外撤回來的員工的銀行貸款的還款安排不動。這叫什么？穩定軍心！

2、績效獎金要大動，打糧食的團隊與個人要加大獎勵；不打糧食又不是戰略窗口的，要通過利益機制讓團隊主動轉型，形成極大對比，從而保證團隊作戰能力。

基于以上的思想，我把整個思想總結為：三聚一塑小而強

三聚：聚焦核心業務；聚焦核心客戶；聚焦核心資源。

一塑：塑造核心競爭力，以卓越的團隊執行力，為客戶提供競爭對手難以替代與復制的獨特價值。