在過去10多年為企業提供咨詢培訓服務的過程中,經常會見到這樣的現象:一個幾十人甚至數百人企業的銷售業績卻由幾個人甚至一兩個人創造了決大多數,也就是我們經常說的”二·八”定律,百分之二十的銷售人員創造了百分之八十的訂單,而百分之二十的人完成了百分之八十的業績。既然稱之為定律,好像出現這樣的現象是一個正常現象和無法解決的問題;其實不然,首先這種現象并不正常,其次這個問題也是可以解決的。說這種現象不正常,是因為企業的大部分業績由個別能人創造,既然大部分業績由這些'能人'創造,那么企業的發展也就命懸于'能人',進而受制于'能人',過度依賴能人這對于一家追求健康持續發展公司是極為不利的。為什么這樣說?

首先,“能人”很難培養,培養的周期長、成本高、風險大

企業的銷售'能人'主要有三類人組成,一類人是企業的老板,我身邊就有很多這樣的例子,企業最大的銷售員就是老板,老板創造了公司百分之八十以上的業績,看起來這樣的企業不受制于別人了,但其實受制于自己,自己如果有什么有原因不能銷售了,企業的業績就一落千丈,企業也就很難維持。

另一類人是天生的銷售高手,有著過人的天賦,無論見到什么人都能在幾分鐘內找到共同語言,很快得到對方的認可,他們是天生做銷售的料,這樣的人幾乎是可遇而不可求的;

還有一類人,他們沒什么天賦,他們成為銷售'能人'完全是時間的原因和自己長期的努力,他們在一個行業或企業長時間從事銷售工作,對工作有著豐富的經驗,靠著多年的積累掌握著龐大的客戶群體;但是他們的經驗可能是企業付出了一定的市場代價換來的,他們掌握的客戶群體也是企業為他們買了單得到的;這類人本身就是市場,只要不改行,他們到哪個企業就會給哪個企業快速帶來業績;這類人培養他們需要時間,這個時間對小企業來說,太漫長,成本高。

其次,'能人'很難規范

'能人'之所以叫'能人',就是因為'能人'能為公司創造一般人創造不了的業績,有時一個人的業績占到公司業績的一半以上;

有了這樣的'能人',企業老板當然不敢怠慢,捧在手里怕掉了,含在嘴里怕化了,生怕'能人'哪天一不高興撂挑子了,那公司可就損失慘重了。

公司老板都如此對待的人,當然容易居功自高,不把公司放在眼里,更不把公司的各項規章制度當回事,因為畢竟公司離不開這類人。

有了這類人在公司如此踐踏公司制度,公司的各項制度也就很難稱之為制度了,很容易變成老板手中的橡皮泥,對'能人'一種制度,對一般員工一種制度,或者干脆不提制度,這樣公司的治理就又完全回到人治的層面上去了,公司很難進行規范化管理,也會制約公司的發展進度,這一點也使公司受制于'能人'。

第三,'能人'有可能離開,并且帶走資源

如果前面兩條只是公司的發展受制于'能人'的話,那么'能人'的跳槽對公司可能更多的是一種打擊,畢竟“受制于”只是發展慢,而'能人'跳槽導致的結果卻是公司的發展倒退。

'能人'有能力,有能力的人當然各個企業都希望得到了。如果公司是以高工資或高提成留住人的話,那么對手只要出更多的工資和提成比例,就很容易把'能人'挖走了;

能人'走了還并不太可怕,可怕的是帶走的公司的資源。'能人'在公司借助公司的平臺建立的各種資源關系:如客戶資料、上游關系、代理商資料、公司的機密信息等等,更嚴重的是臨走時還會許以高薪帶走公司的技術骨干,直接掏空了公司;由公司的業務骨干搖身一變成了競爭對手,而且是最了解自己的競爭對手。

當然'能人'離開公司的原因不只是跳槽,'能人'也是人,也吃五谷雜糧,也有七情六欲,也會生老病死;所以'能人'也可能生病、也可能有意外發生、也可能為家庭到其他城市生活,總之'能人'也和一般人一樣,也會因各種各樣的事情離開公司,哪怕是退休,'能人'畢竟不是機器,可以一直為公司工作。所以依靠'能人'的企業,就肯定要面臨因'能人'離開而導致的種種問題。

依賴于誰就要受制于誰,就像工廠依靠終端大賣場銷售就會受制于終端大賣場一樣,如果企業的營銷體系是一套依賴于'能人'的營銷體系,那就會就勢必受制于'能人'的情況發生,那么到底該如何避免受制于'能人'的現象發生呢?

在我看來,主要兩個途徑,首先,建立起一套強大的內部人才“工業化”體系,批量復制人才和賦能人才快速成長;其次,還需打造一套賦能營銷系統,賦能組織成員有流程、有標準、有方法、有工具的推進營銷工作的開展和業績目標達成。

何為賦能營銷系統?簡單的講,賦能營銷系統就是一套使“人能”的組織營銷系統。 那么,賦能營銷系統如何使人能?賦能營銷系統通過解析銷售冠軍的成功規律,固化其操作流程,沉淀其操作方法,將銷售冠軍成功的天賦、經驗標準化、工具化,最終賦能組織成員,從而成就不凡的業績。 同時,建立賦能營銷系統的意義不僅體現為使人能,另一層核心意義在于,通過賦能營銷系統的建立,避免銷售人員在開展銷售工作的過程中“摸著石頭過河”而”掉進河里“的問題發生,避免由于銷售人員個人經驗、能力、悟性等不足,工作不到位而可能給企業造成的損失。 在《卓有成效的管理者》一書中,德魯克特別強調管理要分清問題的性質,他把問題分為“經常”和“例外”兩類,而這其中又有以下四種情況:

首次發生的經常性問題;

偶然性的特殊事件;

特殊情況發生的經常性問題;

特別發生的經常性問題。

如果是偶然發生的例外問題,解決問題也就罷了。如果是經常性問題,就要形成一套確定性的應對機制和標準化的處理辦法。 在銷售過程中,遇到成功的案例,首先要判斷這是特殊情況下的成功,還是可以被復制的成功,是只有少數人可以掌握的成功,還是多數人能夠掌握的成功。并要有意識的通過建立賦能營銷系統,把偶然的成功,變成必然的成功;把局部的成功,變成整體的成功;把少數人的成功,變成大家的成功。

因此,建立賦能營銷系統,一定要面向員工,要能服務員工,要讓員工能夠很好的理解。建立的過程中,所固化下來的流程,沉淀的方法,形成的標準、工具等,一定要簡單,簡單到一看就明白,一用就上手。因為只有是簡單的,才是人人可以復制的,才是普通人也做得到的,才是可以全面推廣的。

在中國有一個獨特的現象是:優秀企業選擇“聽話”的員工,普通企業選擇“能干”的員工。為什么優秀企業選擇“聽話”的員工?因為價值觀一致,溝通成本低,執行力高,有一套“工業化”人才復制體系,和賦能營銷的“人能”系統,“聽話”按照流程標準執行,業績就很容易出來。而普通企業沒有構建“工業化”人才復制體系,沒有建立賦能營銷系統,所以要求員工“能干”,但“能干”的人往往“不聽話”,而結局就是收獲了一套離了“能人”就不轉的體系。

因此,對于一家追求基業長青的企業來講,是要打造能人的體系,培養一群各行其事,未來有可能“另起爐灶”的能人?還是要打造“人能”的體系,讓平凡人做非凡事,成就一家受人尊重的偉大公司?

我想說——你選擇什么,你的未來就是什么!種瓜得瓜,種豆得豆!